Le diag est une étape indispensable pour mesurer l’impact du changement mais aussi et surtout pour définir le dimensionnement et la stratégie du changement.
1ere étape, l’ampleur du changement
Mesurer cette ampleur nécessite de considérer trois facteurs :
- le nombre d’acteurs : plus il y en a et plus le chantier d’accompagnement du changement sera naturellement important
- le nombre de groupes fonctionnels : ce sont les types d’acteurs et naturellement chaque groupe fonctionnel doit faire l’objet d’un traitement spécifique comme des actions de communication, mobilisation des acteurs, formations spécifiques…
- le nombre de sites sur lesquels les cibles du changement se répartissent.
2ème étape : Mesurer la profondeur du changement
La profondeur du changement correspond à l’intensité des changements pour les cibles. S’agit-il d’une profonde remise en question de leurs pratiques ou bien simplement d’ajustements ?
L’objectif est d’identifier ce qui susceptible de modifier les habitudes et donc d’évaluer les moyens nécessaires à l’accompagnement des changements. Il est toujours préférable de réaliser ces questionnements avec l’ensemble des parties prenantes pour avoir une évaluation pertinente.
Plusieurs questions vont nous permettre de l’évaluer :
1. Périmètre du changement : S’agit-il d’un simple changement d’outil ou bien le projet redéfinit-il partiellement certains métiers ou encore le projet nécessite-t-il de modifier les structures d’organisation ?
2. Effort de mobilisation : l’équipe projet bénéficie-t-elle d’un lien hiérarchique direct sur l’ensemble des cibles du changement ou bien faudra-t-il générer un sponsorship au sein d’autres entités ?
3. La culture de l’entreprise est-elle cohérente avec les changements visés ou bien doit-on s’attendre à des résistances liées à certaines valeurs ?
4. L’engagement du projet : les objectifs du projet sont-ils liés aux gains escomptés du changement (bénéfices métier liés à la mise en œuvre d’un système d’information), à l’appropriation d’un changement (adoption d’un système d’information) ou simplement à la fourniture de moyens (livraison d’un système d’information). Cette question est cruciale dans la mesure où elle permet d’aligner l’ambition du chantier de conduite du changement avec la réalité des objectifs de l’équipe projet. Il est beaucoup plus difficile pour une équipe projet de viser l’atteinte des gains métier que la simple livraison d’un outil qui fonctionne.
5. Les compétences : les compétences des acteurs concernés par le projet doivent-elles évoluer ?
6. Le rôle du management : le rôle du management doit-il évoluer pour soutenir durablement les changements escomptés, une fois le changement mis en œuvre ? Cette question est particulièrement importante dans la mesure où seul le management peut à terme maintenir à flot les changements mis en œuvre avec l’aide d’une équipe projet.
3ème axe : L’impact du changement
Il est possible de mesurer cet impact pour un individu à travers 6 questions simples :
- Y a t il un changement des tâches à réaliser ?
- Y a t il un changement dans leur attribution ?
- Des activités sont elles transférées ?
- Y a t il une évolution dans les métiers ?
- Les processus évoluent ils ?
- Les structures évoluent elles ?
Après avoir identifié la largeur, la profondeur et l’impact du changement, nous sommes en mesure de déterminer une configuration de conduite du changement. Celle-ci nous donne trois configurations types : Supervision, Soutien, Accompagnement
La Supervision correspond à des changements de faible ampleur et pour une largeur réduite. Pour la réalisation des actions de changement qui seront essentiellement de la communication et l’organisation de la formation.
La configuration Soutien est utilisée pour des changements jugés moyens, par exemple de petits changements s’adressant à un nombre important d’acteurs ou bien des changements forts mais ciblés. Communication, formation et accompagnement présentiel sur toutes les étapes du déploiement sont alors nécessaires.
Pour l’Accompagnement il s’agit de changements importants et pour des populations diverses et nombreuses. Du fait d’une cible importante à couvrir, les équipes de conduite du changement doivent également être bien dimensionnées : par exemple un responsable, des formateurs, une personne en charge de la communication et de l’accompagnement. La cartographie du changement est alors indispensable (acteurs, impacts, plan de communication et d’accompagnement).
Sources : Méthode de Conduite du changement (D.Autissier), Stratégie et Conduite du changement (G.Lessot)