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L’holacratie, créée en 2001 par Brian Robertson chez un éditeur de logiciel, est un style de management horizontal. L’autorité et les prises de décisions appartiennent aux salariés et à des équipes automanagées. Chacun est autonome et choisit ses missions tout en respectant l’alignement stratégique de l’entreprise. Les employés adhèrent à une vision commune. La communication et la culture d’entreprise sont donc des valeurs centrales qui fédèrent l’équipe. L’objectif est de rechercher plus d’agilité et d’efficacité dans les réunions, dans les méthodes, dans l’approche des difficultés, dans la prise de décision et dans l’organisation toute entière.

Alors, quelle différence entre holacratie et entreprise libérée ?

L’holacratie est un modèle préétabli alors que l’entreprise libérée est un état d’esprit. La première est « une approche sociale des organisations qui prend la forme d’une boîte à outils dans laquelle l’héritage culturel et humain propre à chaque entreprise s’insère dans un modèle déterminé » (Bernard Marie Chiquet du cabinet IGI Partners).
Au contraire, le concept d’entreprise libérée invite chaque organisation, selon ses besoins, à librement adapter une philosophie qui se fonde sur la conviction que l’homme est digne de confiance.
En quelques mots, voici les règles de l’holacratie :

Il faut d’abord accepter de changer les règles du jeu : le pouvoir n’est plus dans les mains des décideurs, dirigeants ou membres du Codir… et c’est sans doute le frein premier rencontré dans le développement de cette approche. Vous en connaissez beaucoup, vous, des dirigeants qui n’ont plus envie de diriger ?

Les activités de l’entreprise sont désormais réparties en unités de travail qui vont donner lieu à des rôles. Finis les organigrammes jamais à jour et exit aussi, les fiches de poste, jamais à jour non plus. Chaque salarié prend en charge plusieurs rôles : dans cet espace de projet, il n’encadre personne et n’est encadré par personne non plus.

Les roles sont uniquement affectés selon les compétences. Pas de distribution automatique des rôles sympa ou importants aux managers !

L’organisation repose sur un système de gouvernance vivant et souple, qui évolue selon les besoins. C’est lors de ces réunions de gouvernance que sont évoquées et résolues les tensions. Tous les collaborateurs ont l’occasion de s’exprimer et de faire de nouvelles propositions. Si la proposition ne risque pas d’amplifier le problème, elle est dès lors, adoptée.

La vision d’entreprise est abandonnée, au profit des exigences imposées par la réalité. Bonne nouvelle enfin une vision inspirante dans l’entreprise. Eelle  s’adapte d’elle-même, au fur et à mesure, au contexte et à ses nouvelles exigences.

 

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