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Il y a quelques semaines, j’ai échangé avec un théoricien du changement qui considère que « le sens de l’urgence« , « la coalition du changement » et « la vision » sont des thèmes un peu dépassés.
Aujourd’hui, la nouvelle référence c’est « Le Changement Agile » !

Déjà, le titre est pas mal ! 2 termes qui influencent actuellement un bon nombre de leaders sur la gestion de projet et qu’on retrouve associés.

Je commençais donc la lecture du livre d’Autissier et Moutot sur « Le changement Agile », afin de comprendre comment les méthodes agiles, qui se sont développées autour de projets informatiques, sont désormais appliquées plus largement au sein de l’entreprise, notamment dans les démarches de projet de changement.

Le premier concept introduit est celui de « destination du changement ». Dans les approches « anciennes », la destination était posée comme connue, et la conduite du changement consistait à dire « voilà ce qui va se passer et voilà en quoi va consister le changement ».
Le chef de projet était donc concentré sur l’accompagnement des équipes opérationnelles vers une nouvelle situation « post changement ».

 

A travers ce livre, les auteurs proposent une nouvelle approche : la destination doit être co-construite.

 

Il ne s’agit plus d’accompagner un changement pré-défini mais de développer la capacité et les compétences de chaque personne en leur faisant vivre une expérience de changement.

Les auteurs définissent 4 principes clés où l’expérimentation est le fil conducteur et a pour objectif de développer l’intelligence collective de l’équipe projet :
– le principe de destination co-construite
– le principe de collaboration
– le principe de l’expérimentation
– le principe d’ancrage

En résumé, il s’agit de se concentrer non pas sur l’intention de changer mais sur l’acte de changement lui-même, de manière opérationnelle. On démarre le projet en expérimentant rapidement une nouvelle manière de travailler et en remplaçant l’ancienne.
Les équipes opérationnelles expérimentent le changement par la pratique, ce n’est plus un discours d’un chef de projet mais une situation qui est vécue et dont on peut évaluer directement les résultats.
L’équipe projet se concentre alors sur les possibilités d’amélioration mais aussi sur l’analyse des résultats obtenus.
L’important n’est alors pas tant d’expliquer en amont les raisons du changement de manière g