Il y a quelques semaines, j’ai échangé avec un théoricien du changement qui considère que « le sens de l’urgence« , « la coalition du changement » et « la vision » sont des thèmes un peu dépassés.
Aujourd’hui, la nouvelle référence c’est « Le Changement Agile » !

Déjà, le titre est pas mal ! 2 termes qui influencent actuellement un bon nombre de leaders sur la gestion de projet et qu’on retrouve associés.

Je commençais donc la lecture du livre d’Autissier et Moutot sur « Le changement Agile », afin de comprendre comment les méthodes agiles, qui se sont développées autour de projets informatiques, sont désormais appliquées plus largement au sein de l’entreprise, notamment dans les démarches de projet de changement.

Le premier concept introduit est celui de « destination du changement ». Dans les approches « anciennes », la destination était posée comme connue, et la conduite du changement consistait à dire « voilà ce qui va se passer et voilà en quoi va consister le changement ».
Le chef de projet était donc concentré sur l’accompagnement des équipes opérationnelles vers une nouvelle situation « post changement ».

A travers ce livre, les auteurs proposent une nouvelle approche : la destination doit être co-construite.

Il ne s’agit plus d’accompagner un changement pré-défini mais de développer la capacité et les compétences de chaque personne en leur faisant vivre une expérience de changement.

Les auteurs définissent 4 principes clés où l’expérimentation est le fil conducteur et a pour objectif de développer l’intelligence collective de l’équipe projet :
– le principe de destination co-construite
– le principe de collaboration
– le principe de l’expérimentation
– le principe d’ancrage

En résumé, il s’agit de se concentrer non pas sur l’intention de changer mais sur l’acte de changement lui-même, de manière opérationnelle. On démarre le projet en expérimentant rapidement une nouvelle manière de travailler et en remplaçant l’ancienne.
Les équipes opérationnelles expérimentent le changement par la pratique, ce n’est plus un discours d’un chef de projet mais une situation qui est vécue et dont on peut évaluer directement les résultats.
L’équipe projet se concentre alors sur les possibilités d’amélioration mais aussi sur l’analyse des résultats obtenus.
L’important n’est alors pas tant d’expliquer en amont les raisons du changement de manière générale que de s’intéresser aux modalités concrètes par lesquelles le changement se matérialise.
En s’inspirant des projet de développement Agile, on peut imaginer par la suite des cycle d’expérimentation courts et évolutifs de façon à améliorer le modèle d’organisation mis en place.
C’est une remise en cause de ce que nous avons l’habitude de voir sur nos projets, qui se limite à la communication du changement et la formation.

Ces dernières années, le nombre de projets de changement a été multiplié par trois selon les auteurs.
D’où une problématique de saturation : Chaque participant dans l’équipe projet se retrouve face à de trop nombreux projets de changement à gérer en parallèle. Nous avions abordé ce sujet dans notre atelier Changestorming « Donner Envie« , afin de motiver votre équipe à prioriser votre projet.
Les auteurs ont choisi un autre angle, en soulignant qu’il est devenu essentiel pour l’entreprise de savoir les lister, les prioriser, définir comment ils s’inscrivent dans la stratégie de l’entreprise, comment ils sont assimilables par l’organisation, mais aussi les arbitrer.
Ils proposent des outils permettant de piloter le projet et d’obtenir une vision dynamique de l’acceptation du projet.

Enfin, on ne le souligne jamais assez, mais la conduite du changement, c’est aussi et surtout une préoccupation humaine.
En prenant l’individu comme unité d’analyse, les auteurs s’intéressent à comment il perçoit le changement.
« Le changement n’est pas un acte gestionnaire mais un épisode ontologique » : en d’autres termes il peut remettre en cause notre équilibre et nos certitudes.
Dans une logique de motivation, d’engagement et de bien-être, il s’agit de comprendre la manière dont les individus vivent le changement afin de rendre ce dernier acceptable.
Cela se matérialise par un accompagnement des personnes en petits groupes et de manière individuelle pour les aider à lever les blocages et trouver des solutions.

Dans le dernier volet du livre, les auteurs proposent d’utiliser les nouvelles applications digitales afin que « le changement ne soit pas vécu comme un événement subi mais co-construit pour des changements qui passent du discours à l’action. »