L’autosatisfaction et le sens de l’urgence

Satisfaction…

En hurlant cela depuis 40 ans, les Rolling Stones sont-ils conscients qu’en plus de provoquer, depuis plusieurs générations, des déboîtements de hanches de fans scandant un hymne universel dénonçant les frustrations de tous ordres qu’engendre la société de consommation, ils pointent du doigt un risque majeur pour faire évoluer les organisations ?

Car oui, l’autosatisfaction dans les entreprises — que John Kotter nomme Complacency dans Leading Change — constitue l’un des principaux freins à la mise en mouvement des structures vers le changement, en développant un niveau de coopération suffisant et en insufflant un sens de l’urgence.

Combien de comités inutiles ou de séminaires dans lesquels on se dit que « c’est bon, que ça va changer, pour de vrai »… et puis rien, ou si peu ? Combien de fois a-t-on entendu les fameux : « Les services commerciaux / les back-offices bloquent tous les projets qui ne viennent pas d’eux », « Les mauvais, c’est pas nous, c’est eux », ou encore le célèbre titre Comme d’habitude pour illustrer une situation immuable, presque génétique dans l’ADN de certaines entreprises, où « ça tourne comme cela depuis des années » ?

S’il y a bien une volonté de changement exprimée ici ou là, force est de constater que sur le terrain, dès qu’il s’agit de passer d’un constat individuel partagé à une coopération collective à mettre en mouvement, cela patine souvent.

La cause principale de cette résistance est souvent une forme d’autosatisfaction, que l’on retrouve dans des entreprises qui mettent plus d’énergie dans les conflits internes que dans la lutte contre les enjeux externes. C’est d’ailleurs souvent le signe de structures vivant confortablement le présent, mais qui seront en grande difficulté dès qu’un changement planifié devra être mis en œuvre.

À QUOI PEUT-ON RECONNAÎTRE CES SYMPTÔMES D’AUTOSATISFACTION ?

On peut les identifier à plusieurs strates de l’entreprise : dans l’environnement général, les indicateurs, et la culture d’entreprise.

Ces organisations évoluent dans une illusion douillette de non-crise apparente, où les réunions se tiennent dans des bâtiments historiques richement décorés, dans des salles ornées de dorures, et où le niveau d’exigence faible contribue à des performances objectivement moyennes.

Les collaborateurs ne sont pas forcément objectivés sur les indicateurs qui comptent vraiment pour l’entreprise, et la concurrence est regardée de loin.

Enfin, en ce qui concerne la culture, il peut subsister une absence de « parler vrai », ou le triste réflexe du « tuez le messager » : quiconque ose annoncer de mauvaises nouvelles ou suggérer des remises en cause est marginalisé.

COMMENT INSUFFLER UN ÉLAN DE CHANGEMENT ?

Alors, comment insuffler un élan vers le changement dans ces conditions, comment réveiller un véritable sens de l’urgence, et combattre cette autosatisfaction ? Plutôt que d’attaquer le mal à la racine — entreprise complexe et chronophage — il est possible de commencer par les symptômes : couper une à une les têtes de l’hydre, en espérant atteindre la principale.

« ALLUMER LE FEU »

Un fil conducteur se dessine malgré tout : rendre la crise visible. Montrer les avancées de la concurrence sur certains segments, identifier les chiffres et ratios qui blessent les ego, puis installer un QG de projet loin des dorures, des déjeuners gourmets et des halls en marbre blanc, est un excellent début. Visionner des vidéos de clients mécontents est un bonus non négligeable.

« ENTRETENIR LA FLAMME »

Une fois cette dynamique lancée, il faut bombarder de messages montrant la nécessité d’un changement. Bien entendu, les retours clients sont à privilégier.

Par ailleurs, sans vouloir s’autoflageller, il est TOUJOURS utile de se mettre à la place du client : vivre son expérience, pointer les ratés (relation client, outils, communication…), et surtout partager cela à tous les niveaux de l’entreprise. Il est d’ailleurs frappant de constater combien la mauvaise expérience personnelle d’un dirigeant avec sa propre entreprise peut être plus transformatrice que 300 réclamations clients oubliées dans un coin.

Envoyez aux comités, au management intermédiaire, les innovations des concurrents ou d’autres secteurs : c’est facile, et ça réveille. Organisez des visites de concurrents innovants avec des groupes de travail : « Oui, c’est possible. Et oui, c’est bien mieux. »

« FAIRE PÉTER LES FUSIBLES »

Craignez-vous pour votre carrière dans une organisation où le messager est systématiquement abattu ? Où un temps infini s’écoule entre la connaissance d’un problème et sa transmission à la direction ?

Dans ce cas, les consultants peuvent jouer un rôle décisif : à la fois protection, révélateurs de tensions sous-jacentes, et fournisseurs d’arguments chocs pour faire baisser le niveau d’autosatisfaction ambiante.

Voici donc quelques pistes pour limiter l’autosatisfaction — qui, bien entendu, retrouvera toute sa légitimité… le temps de célébrer les succès d’une transformation réellement menée à bien.