Pourquoi les zèbres n’ont pas d’ulcères ?

Changer, c’est souvent quitter un état familier pour entrer dans une zone d’incertitude.
Ce passage, bien qu’indispensable à la transformation des organisations, génère chez chacun une réaction émotionnelle. Peur, résistance, stress : ces réactions sont naturelles, mais peuvent devenir des freins si elles ne sont pas prises en compte.
Comprendre l’impact des émotions sur le processus de changement est essentiel pour mieux l’accompagner. Car derrière chaque transformation réussie, il y a une dynamique humaine à écouter, à soutenir, et à valoriser.
Changer c’est traverser des émotions
Changer, ce n’est pas seulement modifier un processus ou adopter un nouvel outil. C’est, avant tout, faire sortir un individu de ses repères. Cela signifie quitter la familiarité de ses habitudes, rompre avec un certain confort et accepter que « rien ne sera plus comme avant ». Ce n’est qu’en acceptant cette perte initiale qu’il devient possible de se projeter vers un nouvel équilibre.
Mais cette transition, si naturelle soit-elle dans le discours managérial, reste profondément déstabilisante à l’échelle humaine. Car changer, dans les organisations, suppose que ce soient les personnes qui changent. Et derrière chaque personne, il y a un vécu, des repères, des peurs et des aspirations.
Plusieurs travaux en psychologie du travail et en neurosciences le confirment : les émotions sont la première réponse de l’organisme lorsqu’il doit s’adapter à une situation nouvelle. Elles sont instantanées, involontaires, et profondément liées à notre perception du changement.
Si l’environnement et les signaux envoyés ne sont pas clairs ou rassurants, ces émotions peuvent se transformer en stress chronique, impactant la motivation, les capacités cognitives, la coopération… voire la santé mentale des individus.
Le stress perçu dépend autant de la nature du changement que de la manière dont il est conduit, du niveau d’implication, de l’information transmise, et surtout, de la personnalité de chacun.
Freins et leviers émotionnels du changement
Toutes les émotions ne freinent pas le changement. Certaines le favorisent, d’autres le ralentissent, selon le moment où elles apparaissent et la manière dont elles sont prises en compte.
Émotions susceptibles de freiner le changement :
La peur : peur de l’inconnu, de perdre son rôle, ses compétences, son statut.
La colère : liée à un sentiment d’injustice ou de manque de reconnaissance.
La frustration : face à une absence de clarté, à un processus imposé ou mal préparé.
La méfiance : envers les intentions du management ou la solidité du projet.
Émotions pouvant être des catalyseurs :
La joie : générée par l’espoir, la reconnaissance ou l’ouverture à de nouvelles opportunités.
La curiosité : stimulée par l’apprentissage et le sentiment de progression.
La fierté : lorsqu’on se sent utile, acteur du changement, voire pionnier.
La confiance : construite sur une relation de qualité avec ses pairs et sa hiérarchie.
Le stress, quant à lui, agit comme un amplificateur émotionnel. Il peut bloquer, accélérer ou distordre le rapport au changement selon sa nature (positif ou négatif), son intensité et sa durée. Il est donc essentiel d’en maîtriser les déclencheurs organisationnels : surcharge de travail, manque d’autonomie, incertitude, défaut de reconnaissance…
Impliquer, écouter et co-construire : les clés de l’engagement
Le facteur émotionnel est un levier puissant, mais fragile. Il ne se pilote pas comme un processus : il se comprend, se respecte et se canalise.
C’est pourquoi l’approche la plus pertinente dans la conduite du changement reste l’implication active des collaborateurs. Non pas comme une formalité de communication descendante, mais comme un véritable travail de co-construction.
Impliquer, c’est :
Donner du sens à la transformation.
Créer des espaces d’écoute pour accueillir les doutes et les résistances.
Valoriser les contributions et les idées nouvelles.
Offrir de la visibilité sur le cap, tout en laissant de la place à l’adaptation locale.
Un climat social de qualité, une reconnaissance sincère, une transparence dans les étapes du projet : voilà des conditions qui réduisent significativement le stress perçu, renforcent la motivation intrinsèque, et transforment les émotions en alliées du changement.
Pourquoi les zèbres n’ont pas d’ulcères ?
Ce titre, emprunté à l’excellent ouvrage de Robert Sapolsky, biologiste et neurologue à Stanford, nous rappelle que le stress chronique est un phénomène presque exclusivement humain. Dans la nature, le stress est ponctuel, lié à une menace immédiate. Chez l’homme, il devient durable parce que lié à l’anticipation constante, à la pression sociale et au contrôle.
Les zèbres ne développent pas d’ulcères parce qu’ils ne ruminent pas leur avenir. Nous, si.
Pour éviter que le changement ne devienne une source de souffrance prolongée, il est urgent de changer notre manière de le conduire, en le plaçant dans un cadre émotionnel soutenant, clair, humain.


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