Sélectionner une page

…Satisfaction…

En hurlant cela depuis 40 ans, Les Rolling Stones sont-ils conscients qu’en plus de provoquer depuis plusieurs génération des déboîtements de hanches de fans scandant un hymne universel dénonçant les frustrations de tous ordres qu’engendre la société de consommation, ils pointent du doigt un risque majeur pour faire évoluer les organisations ?

Car oui, l’autosatisfaction dans les entreprises, que Jonh Kotter nomme Complacency dans Leading Change, constitue un des principaux freins pour mettre les structures sur le chemin du changement, en développant un niveau de coopération suffisant, en insufflant un sens de l’urgence.

 Combien de comités inutiles ou séminaires dans lesquels, on se dit que « c’est bon, que ça va changer, pour de vrai »…et puis rien ou si peu ? Combien de fois a-t-on entendu les fameux « Les services commerciaux / les back-offices bloquent tous les projets qui ne viennent pas d’eux », « les mauvais, c’est pas nous, c’est eux ? » ou encore le célèbre titre « Comme d’habitude »,  pour rappeler une situation immuable, qui semble comme un gène dans l’ADN de la société, qui fait que « ça tourne comme cela depuis des années »  ?

S’il y a bien volonté de changement exprimée ici ou là, force est de constater que sur le terrain, dès lors qu’il s’agit de passer d’un constat individuel partagé à une coopération forcément collective à mettre en mouvement, cela patine souvent.

Ce qui est souvent la cause cette résistance est une forme d’autosatisfaction, que l’on rencontre parfois dans les entreprises qui mettent plus d’énergie dans les conflits internes  que dans les conflits externes. C’est d’ailleurs souvent le signe de structures qui vivent confortablement le temps présent, mais qui seront en grande difficulté dès lors qu’il faudra mettre place un changement planifié.

 

A quoi peut-on reconnaître ces symptômes d’autosatisfaction ? Nous pouvons les identifier à plusieurs strates de l’entreprise : dans l’environnement général, les indicateurs, et la culture d’entreprise.

Ces organisations sont dans une illusion douillette de non-crise apparente, où les réunions se déroulent dans des bâtiments historiques richement décorées des dorures en salle de réunion et où le niveau d’exigence faible contribuent à des performances objectivement moyennes.

Les collaborateurs ne sont pas forcément objectivés sur les performances qui comptent pour l’entreprise, la concurrence est regardée de loin.

Enfin, en ce qui concerne la culture, il peut subsister une absence de « parler vrai », ou le triste réflexe de « tuez le messager » qui ne saurait annoncer de trop mauvaises nouvelles ou proposer certaines remises en cause.

 

Alors, comment insuffler un élan vers le changement dans ces conditions, qui se traduit par un sens de l’urgence, et combattre cette autosatisfaction ? Plutôt que d’attaquer le mal à sa racine, qui se relèverait trop complexe et trop chronophage pour permettre de lancer un projet imminent, il est possible de privilégier de s’attaquer aux symptômes, couper une à une les têtes de ces hydres, en espérant couper la tête principale.

 

« Allumer le feu »

Un fil conducteur s’entrevoit malgré tout avec cette approche : rendre la crise visible.  Ainsi, montrer les avancées de la concurrence sur certains secteurs, trouver les chiffres et les ratios qui font mal aux egos,  puis lancer un QG de projet dans un endroit loin des dorures, des déjeuner gourmets et des hall en marbre blanc est un bon départ. Visionner des vidéos de clients mécontents est un plus non négligeable.

« Entretenir la flamme »

Une fois cette première stratégie de crise mise en place, bombarder de messages montrant la nécessité d’un changement…Bien entendu, les retours clients sont à prescrire.

Par ailleurs, sans vouloir se faire trop de mal, il est TOUJOURS intéressant de se mettre à la place du client, de vivre son expérience, d’appuyer sur les ratés du parcours client dans toutes ses dimensions (relation client, qualité des outils mis à disposition du client, communication…) et surtout d’en faire part aux différents niveaux de l’entreprise. Bizarrement, il m’est parfois arrivé de constater que la parole de tel ou tel dirigeant qui avait un mauvaise expérience client avec sa propre entreprise avait un effet de levier beaucoup plus important que les réclamations clients s’amassant dans un bureau sombre…

Bombardez les différents comités, le management intermédiaire, des innovations des concurrents ou d’autres secteurs est toujours un plus facile à mettre en oeuvre. Organisez des visites de concurrents innovants avec un groupe de travail pour montrer que « oui, c’est possible et c’est bien mieux ».

 

« Faire péter les fusibles »

 

Vous risquez pour votre carrière dans cette organisation qui a l’habitude de tirer à vue sur le messager ? D’ailleurs, n’est-ce pas aussi dans ce type d’entreprise qu’un temps de latence infini peut exister entre la connaissance d’une mauvaise nouvelle et l’annonce à la Direction ?

Dans ce cas, les consultants peuvent vous être nécessaires, non seulement pour vous protéger, mais pour creuser des informations, mettre en évidence des difficultés subjacentes, qui pourront être autant de munitions pour faire baisser cette autosatisfaction ambiante.

 

Voici donc quelques pistes de travail pour limiter cette auto satisfaction, retrouvera bien entendu toute sa place légitime le temps de la célébration des succès de changement de l’entreprise.

Share This