A chaque échange avec des clients ou d’autres consultants sur la conduite du changement, les avis sont unanimes pour dire que la résistance au changement prend souvent des proportions insoupçonnées.
Les collaborateurs mettent bien souvent toute leur énergie et leur créativité pour éviter que le changement ou le projet ne s’implante.
On voit alors naître une lutte dans laquelle les chefs de projets tentent de forcer les employés à se conformer aux nouvelles directives, tandis que ces derniers s’acharnent à ne pas bouger de leur position. Une vraie lutte de judo où chacun empoigne l’autre pour le faire plier.
En analysant la situation, nous avons constaté que la plupart des chefs de projet gèrent très bien le volet « projet » du changement : ils appliquent méthodiquement les 4 étapes du PODC :
– Planifier : déterminer l’objectif et planifier la mise en place de la solution/projet.
– Organiser : assigner les personnes à la réalisation des étapes pour lesquelles ils sont les plus compétents.
– Diriger : Communiquer les responsabilités, les attentes et les directives; former, coacher et supporter le personnel et coordonner les opérations.
– Contrôler : Vérifier si l’objectif de départ est atteint et effectuer les correctifs, si nécessaire.
Donc, pour ces activités de gestion de projet, les chefs de projets sont déjà très performants.
Là où ça ne va pas, c’est qu’ils ne mettent pas la même énergie à gérer le volet « humain » du changement. Bien entendu, lorsque je leur demande ce qu’ils ont fait en ce sens dans leurs derniers projets de changement, ils me disent avoir communiqué aux employés, dès le début du projet, les objectifs poursuivis et leur avoir demandé leur support pour réaliser le mandat. Seulement, informer le personnel, même à plusieurs reprises, ne s’avère pas être une solution suffisante pour obtenir l’acceptation des employés face au changement.
En somme, pour que tout se passe bien, il faut gérer de façon plus approfondie l’aspect « humain » en même temps qu’on gère l’aspect « projet ».
Pour ce faire, il faut être conscient de plusieurs éléments. D’abord, les individus ne réagissent pas tous de la même manière au changement. Certains vont critiquer sans vouloir s’impliquer, tandis que d’autres vont littéralement fuir le changement en s’avouant vaincus. Parmi les plus fonceurs, quelques-uns vont tenter de s’y mettre tête baissée, tandis que d’autres vont s’impliquer de façon réfléchie dans le processus de changement. Il est donc impératif pour le chef de projet de composer avec chacun de ces styles afin de les amener tous à accepter le changement.
Dans tout projet, les personnes passent à travers les 4 étapes d’adaptation au changement : la déstabilisation, la remise en question, l’exploration et l’adaptation.
– La déstabilisation est l’étape où l’individu reçoit le choc de l’annonce. Il vit une baisse de confiance, de l’anxiété, de l’inquiétude, de l’appréhension, du déni…..
– La remise en question place le collaborateur à son plus bas niveau moral. Il est dans un processus de deuil. Il vit alors la résistance au changement et des émotions intenses : peurs, anxiété, colère, tristesse, culpabilité et impuissance.
– La phase d’exploration implique l’ouverture et l’adoption progressive des nouveaux modes de fonctionnement. Les émotions perçues sont : la confusion, le début de l’acceptation et le soulagement.
– Quant à la dernière étape, celle de l’acceptation, elle se caractérise par l’adhésion à de nouvelles croyances, valeurs, attitudes et comportements. Les émotions perçues sont : l’espoir, la fierté et le confort au travail.
En somme, lors de chacune de ces étapes, il s’agit d’analyser où se situent les employés dans leur processus d’adaptation au changement et de répondre à leurs besoins par des activités de communication, de formation et d’implication.
Tout au long du projet de changement, il ne faut surtout pas oublier deux choses :
– Communiquer veut aussi dire être à l’écoute des employés.
– Suivre en continu l’évolution des employés pour mieux répondre à leurs besoins du moment.