Nous explorons actuellement la relation entre l’agilité et le changement puisque l’une de nouvelle référence est le livre d’Autissier et Moutot : « Le changement Agile ».
Avant de rédiger un article sur cet ouvrage (que je n’ai pas encore terminé), j’ai souhaité vous présenter le modèle de culture de William Schneider que les auteurs ont cité comme l’une de leur source d’inspiration.
Le modèle de culture de Schneider met en avant les différentes manières de définir la culture d’entreprise, et les plans d’actions permettant d’améliorer les points faibles.
Qu’est-ce qu’un modèle de culture ?
Un modèle de culture met en lumière les valeurs et les normes en vigueur au sein d’une entreprise. Il identifie ce qui est important, ainsi que la façon dont les gens abordent leur travail et leurs relations professionnelles. Par exemple, une culture peut valoriser la stabilité et l’ordre. Dans ce cas, des processus clairement définis sont valorisés et il y a une forte attente de conformité au processus plutôt qu’à l’innovation et à la créativité.
Le modèle de Culture de Schneider définit quatre types de cultures différentes:
1 La culture de la Collaboration : travailler ensemble.
2 La culture du Contrôle : avoir et garder le contrôle.
3 La culture de la Compétence : être le meilleur.
4 La culture du Développement personnel : apprendre et se développer en visant un objectif ayant du sens.
Le diagramme ci-dessous résume le modèle de culture de Schneider.
Chacune des quatre cultures est décrite dans un quadrant.
Elles ont un nom, une légende, une image, et quelques mots qui caractérisent ce quadrant.
Prenez le temps de bien étudier le diagramme pour comprendre le modèle et trouver ou se situe votre entreprise.
Le modèle de Schneider est constitué de deux axes qui indiquent le type d’orientation :
– Axe horizontal : Orienté Individu (personnel) versus Orienté Entreprise (impersonnel).
– Axe vertical : Oriente Réalité (Actualité) versus Oriente Possibilité.
Cela fournit un moyen de voir les relations entre les cultures de l’entreprise. Par exemple, la culture du Contrôle est davantage compatible avec les cultures de la Collaboration et de la Compétence qu’avec la culture du Développement Personnel. Dans le modèle de Schneider, la culture du Développement Personnel est l’opposé de la culture du Contrôle, la Collaboration est l’opposé de la Compétence.
Il n’y a pas un modèle meilleur que les autres, par contre, le diagramme permet d’identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise. Il permet également de définir les points à développer afin d’atteindre un certain type de culture.
« Tous les modèles sont faux, mais certains sont utiles »
Tous les modèles sont une approximation de la réalité et il est important de se rappeler que nous ignorons volontairement les aspects mineurs au moment d’établir le diagramme, de façon à pouvoir réaliser une analyse et avoir un discours ayant du sens.
Dans le modèle de Schneider, aucune culture n’est considérée meilleure qu’une autre mais en fonction du projet de l’entreprise, un type de culture peut être le meilleur choix.
Schneider suggère que la plupart des entreprises ont une seule culture dominante avec des éléments provenant des cultures des trois autres quadrants. Les éléments des autres cultures sont encourages tant qu’ils servent la culture dominante.
Des départements ou groupes différents (ex: développement versus production) ont souvent différentes sous-cultures. Ces différences peuvent entrainer un conflit.
C’est ce lien qui est développé ensuite entre culture d’entreprise, agilité et accompagnement du changement. La culture d’entreprise est un facteur déterminant à prendre en compte sur un projet de changement. L’agilité est un processus qui prend du temps à intégrer par les collaborateurs.
Évaluer les problèmes clés du contexte et de la culture de l’entreprise est une étape clée avant de lancer une organisation de « Changement Agile ».