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Pour répondre à cette question, passons en revue les aspects qui caractérisent l’homme chauve-souris :

  • Il connait l’environnement sur le bout des doigts, que ce soit Gotham City ou les badguys, du Joker au Pinguin, qui se terrent dans l’ombre,
  • Il maitrise parfaitement ce qui lui sert d’outils, de la batmobile aux batarangs,
  • Il est remarquablement organisé : il suffit de jeter un œil à sa Batcave ou encore à l’optimisation de son costume en kevlar,
  • Il communique largement, rapidement et efficacement grâce à son signal,
  • Et surtout, il fait le job.

 

Bref, Robin serait plus un apprenti, qui pourrait aider Batman de temps en temps, en échange du partage de ses compétences et de son expérience. Assurément, dans la vraie vie des superhéros de l’entreprise, un leader de projet de changement n’a pas forcément besoin d’un Robin.

 

Alors, plutôt qu’un compagnon d’aventures ou de voyage, un leader de projet de changement peut se faire aider d’un accompagnateur, à la manière d’un pianiste soutenant, amplifiant, parfois proposant et guidant les intentions musicales d’un chanteur.

 

A la différence du coaching, d’abord centré sur la personne, l’accompagnement se fait sur la fonction. Que peux-t-on apporter, hormis des bras en plus pour aider aux sempiternels animations d’ateliers, suivi de chantiers, planification ?

 

Mais avant d’aller plus loin, quels sont les leaders qui peuvent être accompagnés ?

Souvent, en terme de carrière, au-delà de l’exigence de bien occuper son poste, l’évaluation, la progression se fait sur la capacité à mener à bien des projets.  Mais entre mener à bien des projets et assurer sa fonction quotidienne, aussi bien en expertise qu’en management, est très différent. Dans certains environnements, les leaders de changement sont parfois issus du métier et ne disposent pas d’une réelle expérience pour mener des projets transverses, et peuvent aussi cumuler ce rôle avec d’autres fonctions (suivi de production, management d’équipes opérationnels…).

Des lacunes se font jour aussi bien en terme d’efficacité personnelle, posture en mode transverses et savoir-faire pour accomplir le changement.

 

Je propose ici un modèle « Twilight Zone », en 4 dimensions, qui n’a certes qu’un lointain rapport avec Batman ou Robin…

 

Dimension 1 : Gagner en disponibilité par l’efficacité – Vous avez remarqué aussi que Batman avait encore du temps libre après tout ce qu’il fait ?

La priorité est d’évaluer la capacité du leader de projet à absorber ou non la charge nécessaire au pilotage du projet de changement, puis de proposer des pistes d’amélioration. Non pas pour augmenter son temps brut sur le projet, au détriment de ses autres fonctions, mais plutôt pour gagner en efficacité sur les différents tableaux, et en particulier dans la gestion de projet. Et pour cela, autant commencer par le basique du basique puis aller progressivement vers les outils puis les démarches projet / accomplissement du changement.

Que de temps perdu au quotidien à gérer des to-do-lists éparses ! À rechercher des mails perdus ou des dossiers égarés ! À rattraper des erreurs de communication ! À perdre de l’énergie et du temps dans des réunions mal préparées !

Il est possible de transmettre des réflexes simples, de changer des habitudes d’organisation personnelles pour gagner une efficacité précieuse. Par exemple en s’inspirant des principes de la méthodes GTD (Getting Things Done) de David Allen, aussi bien dans la gestion des actions, de la documentation, des mails, de la communication. Introduire « des rituels » aussi dans l’organisation personnelle (ex : revue de la Todo de la semaine le lundi matin, revue quotidienne pour classement des mails ou des documents…) est également une piste d’amélioration possible.

 

Dimension 2 : Maitriser les outils basiques – Que serait Batman sans sa super combi ou sa Batmobile ? (celui qui répond Spiderman ou Superman, ou encore pire, Robin, est prié de relire ou revoir ses classiques)

Dans certaines organisations, on peut être effaré du manque d’accompagnement à la mise à disposition d’outils puissants. Outlook, Powerpoint, Onenote, Evernote, Mindjet, Excel, Sharepoint, etc… sont souvent fournis par les équipes SI avec le minimum de consignes et sont pourtant des sources de gains de temps. Une utilisation adéquate est négligée, ignorée et cela fait parfois de ces outils des sources de frustrations et de crises de nerfs.

En complément de formations de base, des trucs et astuces permettent d’aligner l’utilisation de ces outils avec les gains d’efficacité. Que ce soit en réalisation de template (compte rendu, plan d’actions….), de mise en place de liste de diffusion, d’organisation de partage documentaire, d’organisation de répertoire en cohérence avec un mode d’organisation. Bref, des outils paramétrés pour viser l’efficacité projet.

 

Dimension 3 : Piloter des projets, cela ne s’invente pas – Batman lui-même fait des notes de cadrage, des projets, des plans, alors pourquoi pas vous ?

Il n’est pas inné pour un manager de production de raisonner en mode projet, d’être capable d’animer des réunions transverses où les jeux hiérarchiques et les repères de pouvoir ne sont plus les mêmes. Encore moins parfois de monter un planning crédible, de le suivre, et de faire mener à bien les différentes actions. Et vu qu’il est rare « qu’un plan se déroule sans accroc », d’avoir les bons réflexes pour adapter son discours, réorienter des actions, refaire arbitrer des décisions.

Ici, tout le travail de l’accompagnateur à ce niveau est axé sur la technicité et le savoir-faire « gestion de projet », en fonction du profil, du parcours, de l’expérience du leader.

 

Dimension 4 : Alors, on l’accomplit ce changement ? Qui oserait dire que Batman ne change pas le monde en le rendant meilleur ?

Gérer un projet c’est bien. Mais en plus le leader, ou en français, le piloter, c’est bien mieux ! Alors que la gestion est plutôt là pour faire tourner un moteur, en fonction de l’énergie et des ressources adéquates, l’accomplissement du changement, parfois un brin subversif, se superpose à la réalisation et la livraison d’un projet, de la définition du sens de l’urgence à l’ancrage durable des changements dans l’organisation.

L’accompagnateur pourra aider le leader de projet à identifier les actions principales à mener lors des différentes phases pour accomplir le changement. Vis-à-vis des acteurs, donner les clés pour développer et entretenir les alliés du changement, anticiper les réactions, motiver les troupes, contrer les résistances grâce à une bonne connaissance des mécanismes de la socio-dynamique, ou encore maîtriser la communication. Eviter les effets lampadaires, savoir exploiter temporiser, rythmer le changement, découper le projet pour dégager des gains et de la visibilité rapide. Sans oublier d’animer les ateliers avec des techniques qui « donnent envie ».

 

Une question reste en suspens après avoir esquissé les contours de l’accompagnement des leaders de changement : Mais à quoi donc sert vraiment Robin ?

 

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